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服装制鞋业的特点及管理

发布时间:2011-09-23 10:13:31  作者: 

服装制鞋业的特点及管理
服装鞋业的市场变化快,季节性要求严,设计周期长,服装产品物料编码特殊(包括款式、尺码等),客户对时间的要求高。这种运作方式很像做期货,对时间进度和价格的要求很高。

  对于制鞋企业来说生产和分销是非常关键的两个环节。而相对于生产来说,分销又是扩大利润更重要的手段。大量的库存积压减慢了资金周转的速度,生产和分销是制鞋业的两大瓶颈。制鞋业中“多米诺骨牌”效应明显——采购、生产和销售都在客户需求的推动下有序地进行着。
  “零关税”成为一把“双刃剑”。东方网7月28日消息:不久的将来,我国消费者有望购买到比目前价格低许多的意大利、西班牙、法国等地的进口皮鞋——我国可能实施皮鞋进出口“零关税”。据介绍,皮鞋进出口“零关税”是由沃尔玛、PaylessShoes等美国大型零售商组成的美国鞋业批发零售商协会提出来的。一旦美国从中国获得“零关税”,根据WTO成员国平等的原则,欧洲国家也将乘势向我国提出同样的要求,其结果就是,意大利、西班牙、法国、葡萄牙等全球制鞋大国的优质皮鞋蜂拥进入中国市场
  “目前,我国皮鞋业尚未在世界上树立起自己有力的品牌。短期内,我国的皮鞋,尤其是高端皮鞋还很难跟这些进口皮鞋相抗衡。”我国鞋企业必须引以为警惕。
  国内市场饱和。此外,今年作为中国鞋的第二大出口市场,欧盟正酝酿今年秋天对中国皮鞋启动贸易保护调查程序。届时,中国鞋将很难进入欧盟市场。数据显示,今年我国鞋产能高达70亿双,而去年仅为60亿双。国内市场基本处于饱和状态,每年消化30亿双左右,剩下40亿双是出口的份额。万一欧盟大门对中国鞋关闭,那么将有数以亿计的鞋产品被阻滞在海关。
  鞋业商品具有典型的流行性和季节性特点。企业必须要做到“生产管理优化、信息反馈高效、市场反应灵敏”,才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟。因此建立“多品种、多批次、小批量、低成本”的鞋业现代化经营管理模式,进一步缩短鞋业企业对于市场环境变化的响应时间,建立鞋业企业的快速反应机制已成为鞋业企业发展的必然要求,真正实现“以销定产”的快速响应将是鞋业企业发展过程中所必须考虑和解决的问题。
  鞋业企业的行业特性很强。比如款式管理与颜色尺码的管理,与通常意义上的产品管理有很大的区别。鞋业的生产和销售具有非常鲜明的季节性,受流行趋势影响比较大,所以鞋业企业的市场运作和产品管理与其他行业有所不同,诸如款式、尺码、颜色的组合特性、库存的风险特性、市场策略的灵活性等等。
  鞋业企业属于劳动密集型产业。在生产管理过程中还是大量依赖人工、电话、传真、纸张,办公自动化水平及IT水平普遍较低。尽管中国的人工相对便宜,但效率低下是不争的事实。制造加工业已从暴利时代走向微利时代,降低成本、提高效率对每个管理者已是不可回避的问题与新的挑战。
  鞋业企业“长鞭效应”明显。当企业规模不断扩大,经营方式和物理经营区域不断扩充,传统的管理模式已不适合跨物理区域的异地多点经营。库存管理、销售管理、人员管理、物流调配等,一系列原本可以按部就班解决的问题,随着经营网点的增加和经营距离的延伸,变得越来越难以控制。
  典型的“重制造,轻品牌”行业。中国鞋业是当今世界上同行业制造业大国,为什么至今还没一个在国际叫的响的牌子。创国际名牌为什么这么难,分析主要有四条原因:一是计划经济体制惯性仍然很强。至今基本上是只有加工贸易网络,而无自主品牌贸易网络。二是消费拉力不强。中国是长期缺衣少被,品牌消费起点时间不长,人群也不大,又偏好外国中高端品牌。三是社会助力不实。争创名牌的基本态势是,企业孤军奋战多,社会包括政府、协会等停留在口号多。四是中国经济实力还不强大。至今国际品牌尤其是世界名牌,其实是强势经济的同义语。中国虽有强势文化,但尚无强势经济。中国鞋业要在未来的竞争中取胜,必须加快创名牌的步伐。要实现这一目标,需要我们用探索和创新的实际行动去做大量的工作,尤其是提高产品科技含量,敢于踏进高档大商场,强攻高端市场。
  行业竞争加剧、行业利润偏低。随着生产全球化程度的日益加深,中国将变成一个大的加工车间,中国拥有劳动力优势和成本优势,中国制鞋企业越来越成为推动世界鞋业的主要推动力量,但是国内制鞋业“高端”观念不强,中国的制鞋企业在国际市场的低档次形象,国内制鞋厂商之间的恶性竞争。
  计划、生产和销售之间协调能力差,库存居高。制鞋业是离散型、面向库存、面向定单生产的行业。大规模经营带来居高不下的库存量。每个部门背靠背的运作不协调、信息流通失真且慢。计划、生产和销售的矛盾,不仅造成了大量的库存,减慢了资金流的速度,还直接导致了客户服务质量不高、对客户要求的响应慢。这对于走品牌路线的服装公司来说是非常不利的。计划要做得准确,不仅要依靠历史数据,还得根据专卖店的手数据。专卖店每天把销售数据输入电脑,总公司能实时地了解分公司及下辖专卖店的存货情况,并根据产能和资源及时调整日生产和月生产计划。也避免了“不受欢迎的货在拼命生产,而走俏货的生产期却排得很后”的情况。要靠管理来出效益,那么这个库存就一定要压下去。
  传统的鞋业经销模式面临的压力
  营销大师米尔顿.科特勒特别强调,在中国市场分销是企业经营成败的关键之一,赢家将是那些能克服不利分销因素,为分销商和零售商提供增值服务、优化销售渠道的企业。从20世纪90年代起的广大经销商现已成为中国鞋业分销市场的主力军,但是随着市场竞争的加剧,单位销售利润的下降,销售网络的不断拓展,传统经销模式面临着前所未有的压力,弱势逐步呈现,主要体现在以下几点:
  利润空间减少,经营风险加大。许多代理商抱怨现在市场越来越难做,辛苦经营下来却发现实际利润值与期望值相差甚远。从而导致代理商经营投资的转向,不惜进行不同种类的产品代理,如有的经销商同时代理不同类型的产品进行多向经营,鞋类、保健品类、服饰玩具类等。臆想通过多产品线增加赢利率,往往经销商规模做得不小,但赢利能力却非常低,不少经销商因此而负债累累,终形成既不能增加赢利率,又使主代理品牌区域市场占有率急剧下滑的恶性循环。
  经销体制不全,销售渠道冗长。迟钝的市场反应能力;忠诚度下降、信用度降低;普遍存在着不同程度的投机性、功利性和短期性;自身经营管理素质和能力参差不齐,营销网络质量差异性大,缺乏统一布局性;销售渠道繁杂,有商场经销、连锁专卖、区域总代理、二级批发等渠道,但各个渠道间缺乏的有机联系,市场维护能力薄弱。
  厂商缺乏信任,再发展和可控性矛盾激化。传统经销商的市场经营出发点是:追求短期效益、利润大化,在短的时间内实现更多的赢利。而公司的经营出发点是:追求长期效益、品牌可持续发展,实现品牌社会效益的大化和品牌价值的递延化。经营出发点的大相径庭是影响厂商合作的主要鸿沟,如果衔接不妥,就会造成经销商对公司决策的抗拒性和执行过程的随意性,对公司产品、物流和政策的抱怨日益增加,公司和品牌的信任度也随之弱化。同时,一些经销商经营一段时间后,渴望有新的市场拓展空间和再发展平台,这与企业对网络可控性又产生新一轮矛盾,这也是很多经销商转向投资的重要原因。组织结构单一,营销观念滞后。传统代理商以货源组织和物流诸环节为首要职责,在功能上体现出更多的产品组织、配送职能。比较多关注研究竞争对手和产品本身的竞争力,而非常少去了解目标顾客的真实需求。
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