案例：许继集团

 

       许继集团有限公司是电网公司直属的电力装备行业大型骨干和龙头企业。许继集团以智能电网和  特高压设备技术研发为基石，形成了全电压等级、全系列的输配电设备产品线，产业覆盖电力系统发电、输电、变电、配电、用电等各环节，横跨一次及二次装备、交流及直流装备领域。核心业务聚焦于能源开发利用与并网、特高压直流输电、智能电网、智能中压开关、节能变压器、电动汽车充换电网络服务系统、轨道交通供电装备等七大业务领域，是国内综合配套能力强、具竞争力的电力装备制造商及系统解决方案提供商。

 

      简介：1998年初，该公司采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目失败。4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。
   
         原因分析：

 

        个因素，许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些?也许当时选用SAP是个正确的选择。如果软件的适应性比较强，也就不会出现这么大的影响。但是当时选择SAP，这个时候SAP还要100万美元，许继又当如何?

 

　　二个因素是厂商。在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更重的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性，Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。

 

　　第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业意志和魄力的过程。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。可是老总精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施?因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成流程不顺畅?无法界定责任，惩罚谁?但是联想是在分拆前实施SAP系统的，分为联想和神州数码两个公司，ERP系统也进行了分坼，现在运行得很好。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。

 

　　目前许继怎么办，一种说法是是考虑和更大的ERP供应商沟通咨询，进行诊断，找出一个合适的做法。还有就是与国内有ERP理论的、有技术支撑的软件供应商合作，结合许继信息中心的队伍合作开发。到目前为止，许继依然靠自己开发的程序来支撑运行自己的信息系统。而500万买来的管理软件只是在一个子公司运行，虽然现在不用，但每一年许继依然要支付高昂的软件升级维护费用。许继这几年保持高速发展，但与500万元的冤枉钱无关。

 

综上所述，许继集团在实施erp系统的初级阶段，对于开发商的选择是值得商榷的。而在实施过程中没有及时跟进实施进度，而且对于整体的信息化推进缺乏足够的耐心和信心。一个企业如果要走erp 发展的道路，就要保持贯彻到底的决心，而不是还要考虑后果如何。因为风险始终存在，如何克服才是关键。再者，合作商对于国内市场的预估出现了偏差。可见选择一家适合自身企业发展现状的erp系统开发商是企业能否成功实施erp系统的关键。

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