“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤……”。我正在体会这句古语的味道。近日，公司委派我负责重启公司失败的ERP项目。公司此前所进行的ERP项目由于各种阻力障碍而被迫失败暂停，原ERP项目经理在感觉到回天无力加上受不住项目暂停的打击而辞职走人，留下一个烂摊子的半截子ERP项目。
 
　　该ERP项目在前任项目经理的领导下经过调研、分析、设计、实施等活动，各项实施工作都进行得有条不絮，轰轰烈烈的鞋业ERP上线活动拉开序幕，似乎一切都在稳步推动中。可是随着项目进程的深入，问题开始逐步暴露，经过半年时间反反复复的实施，项目不但没有顺利的按预期完成，项目成本超出预算，连员工也对项目失去了信心。
 
　　临危受命，分析项目何以深陷失败的困境
 
　　散会后，我在空旷的会议室里陷入了沉思。凭直觉我感到这个ERP项目将是我的一个巨大考验。项目在一个地方失败不可怕，可怕的是继续犯同样的错误而失败。因此，现在需要进行的是项目失败因素分析：究竟是前任项目经理个人能力问题，还是公司业务流程缺陷问题。经过多次的深入讨论和反思总结后，发现原来的ERP项目在以下几个方面出了问题：
 
　　(1)项目计划严重缺失
 
　　在项目重启动前，我步的行动是召集各部门的业务代表和项目组成员来研究和分析。经过甄别、区分、确认乃至唇枪舌战，当终于把整个项目理出一个具体的视野和工作大纲时，我给吓了一跳。原来这个项目竟然是处于一种严重混乱无序的状态。例如，整个项目在开始的时候就已经表现为计划缺失，而且随着实施进度的深入，分歧和差异化越来越大。没有人知道具体实施计划是什么，从原有组员口中得知ERP实施一直如期进行，但却从来没有进度报告，更不用说定期的进度汇报。在组员的意识中，他们不需要管任何事情的，除了忠实的执行前任项目经理吩咐的口头事情。
 
　　(2)项目成员人心涣散
 
　　在还没有理清原项目错综复杂的关系时，接着我又发现公司人员和ERP项目小组团队另一个很明显的特点：人员流动量大。通常一个技术和操作人员在公司里待的时间不超过一年。这是由于企业的薪资待遇不理想所造成的，加之老总认为技术和操作人员能做的事情谁都可以做，来去都无所谓，这使得鞋业ERP系统在推行的过程中遇到大的阻力。又由于操作人员本身的素质不太高，离职又非常迅速。尽管有一些培训，但新人上手需要相当长的时间来磨合与适应，结果人心涣散的团队和人员也就成了项目头痛的问题。
 
　　(3)没有制定明确的岗位职责
 
　　前期ERP项目带来的失败, 让大家都产生怀疑和不满。在与组员沟通中我了解到，前任项目经理由于没有制定各职位和岗位相应的实施责任和权限，在实施过程中常常表现为执行不力，人浮于事。即使某些项目组员具备了较强的实施技能和经验，但因为没有积极主动的态度，也就没有强烈的责任感，大家都处于等待的状态，都希望别人来“帮助”自己，或者各方都不主动去协调和催促对方，结果是大家都在等待中无端地消耗掉宝贵的时间，等来的就是项目失败。
 
　　(4)缺乏项目制度的保证
 
　　还有更严重的情况使我感到有些手足无措，就是原项目实行的是“人治”管理，缺乏“法治”的项目管理制度。一般来说，项目是复杂的，ERP实施项目更为复杂，没有完善的实施制度作保证，实施工作根本没法高效的推进。为此我设计了一个简易的调查表格，主要是对项目制度的认识，当然还包括收集对策和建议的内容。然后，安排了解各组员一起按检查表内容整理出一份调查记录。结果这一套流程进行下来暴露了不少问题，都是前一阶段遗留下来的制度缺失的问题。例如，当项目步骤、活动、工作和责任没有明确的实施制度保证时，随意实施就会越来越多。而且调查表明，制度缺失造成的随意性加速了项目失败的速度。实际上，当没有实施制度来保驾护航时，就不能产生强有力的执行力，那么所有的实施都只会成为一句空话。

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