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如何充分挖掘企业鞋业ERP价值

发布时间:2012-07-13 09:29:57  作者: 

 我们必须思考用什么方法来强化运营管理,我们在实施ERP的时候,也不是简单的复制现有的状况,一定要对现有流程的梳理和优化,加强基础管理和精益生产才能实现强化运营管理。第二个,再造ERP价值,你会发现很多的客户实施了ERP以后,好象没有改变什么,实际上ERP是一个持续改善的过程,很多客户已经用了ERP以后,应该想到我们要如何深入利用ERP,充分的发挥ERP所能带来的价值,也就是如何再造其价值。实际上,ERP还能给我们带来很大的提升空间。
 
  我讲几个话题,个是制造业面临的困境,每个企业都有自己的痛苦,自己的困境,那么制造咨询做什么?我们为什么要做制造咨询?做什么?那么我们制造的适用范围,哪些企业需要做咨询,做管理改善,后我们做了几个成功的案例和大家分享一下。
 
  那么谈谈我们身边的故事吧,我们经常看到,我们的库存周转是2.5次,而对手是8.6次,为什么对手比我们多呢?精益工厂库存周转通常是15天,丰田是几天?2天,这种库存周转,你想想看,快速的流动,会降低多少成本?这是一个我们在运营管理上的非常重要的指标,财务经理也担心啊,库存周转一慢就占用资金啊,我们每次给别人的交货期都比竞争对手长,你给客户交货十天,你给竞争对手两天,客户是不可能找你订货的。第三,十天后你能不能履约?如果到了十天以后你不能履约怎么办?还有一个,我明明设计的工厂能力,实际生产过程中却达不到,什么原因呢?就是我们的效率没有提高。还有就是采购,采购部门说怎么老是紧急采购呢?像救火似的,实际上深层的问题就是我们的运作问题,你单独解决上述某一个问题是解决不了的,要系统的解决。当然每个工厂都有自己的问题,这些问题都是我们想解决的。
 
  我们制造业在面向全球化,我们竞争对手已经不是兄弟单位了,而是跨国公司,你还老抱着你的传统思想,肯定不行的。第二,高度透明的市场肯定需要快速应对的思想。第三,企业如何降低成本。刚才前面短片也看到了,我们现在的压力是原材料价格上涨,劳动力成本上升,人民币升值,还有一个我们结构老化,包括我们的企业内部的结构都是老化的,都不是优化的,所以面临这种问题,我们在新经济环境下应该如何应对呢?我们企业的管理者都在寻找用什么办法来解决这个问题,提升我们的能力,使我们在竞争环境下生存。
 
  随着全球经济一体化,我们的内部出现了什么问题呢?以我多年做ERP制造顾问的经验,感觉到很多企业没有制造策略,什么叫制造策略呢?首先是策略不清楚,定义不清楚,无法有效的支撑战略执行,我们企业有很多的财务战略,人力资源战略,那你的生产战略是什么呢?缺乏这种明确的定位,这是,所以我们的制造咨询就是帮助企业明确生产战略。第二,生产效率不高,采购像救火,本质是什么?就是内部没有生产的体系,工作忙而无效,第三,我们的增值业务不畅,有很多浪费,在精益生产里面有七大浪费,就是非增值活动,这些活动你要他干什么呢?所以工作效率低下。后就是没有一个客户导向的评估体系,传统的绩效考核是否能适应?面对客户的需要,你能适应吗?你的客户体系和战略匹配吗?很可能是一个矛盾,所以这些都是大的问题。
 
  第二,看看和大家有没有共识啊,就是如何解决这些问题。一个一个跟大家分享一下我的经验。什么叫运营策略呢?对企业的经营模式和产品线进行分析,建立不同的策略,明确不同的重点,假如说不同的企业不同的产品可以采取不同的策略,不同的产品线也可以采取不同的策略,甚至不同的车间,不同的分厂采取不同的模式,明确不同的管理重点,比如说我学丰田生产,看板管理,这也是一种策略,但是这也是有针对性的,不是所有的产品都合适。第三个计划体系,就是基于你不同的策略才建立计划体系,无非就是销售计划,生产计划,采购计划等。但是你要知道建立这种计划体系是针对不同策略的,不同的策略采用不同的方式,才能精细化管理。我们要建立以销售生产采购三大定单为主线的物料流程,不能分割的。所以说生产管理特别复杂,就是一个运作系统,你不能孤立的考虑,原来我在实施ERP系统的时候,很多客户派人来学习,不同的模块就派不同的人来参加,实际上是不妥的,应该让所有的部门都一起来参加,因为运作系统是环环相扣的。关于绩效管理,首先确立了流程,才有岗位,才能定绩效,所以我们传统的绩效管理很可能和我们先进的流程有冲突。
 
  现在我们大家也看到了,全世界的制造业都在学丰田生产,丰田生产就是精益管理,学精益管理肯定是有一定的基础了,假如你的企业已经实现精益生产了,你跟信息化怎么联系在一起呢?有了精益软件,还需要可视化看板。那么我们来看,整个体系是这个体系,公司战略下面分财务战略,产品开发战略,生产运营战略等。我们重点探讨的是生产运营战略。生产运营战略下面有核心竞争优势,制造策略,生产与计划运作模式,生产运营业务流程,生产运营组织架构,生产运营组织绩效,运作咨询就是把你的企业进行结构化分析,实际上这个体系在每个工厂都有,只不过你没有明确出来,首先来看,制造策略,我们如何设计制造策略,每个公司制造策略不一样,第二,生产计划运作模式如何设计,生产运用流程设计优化,优化好讲,什么流程叫优化呢?这个要考虑,要分析,你的组织架构是否要优化?这个结构是否适合你向精益制造转型呢?那么你的绩效指标是否合理,是否优化,有的绩效设计,使大家在一条船上共同努力,有的绩效设计反而是企业窝里斗。说一个题外话,很多工厂是计件工资,精益生产是按照客户的需求去生产,单元流水生产,不是计件的。我这是举一个例子。所有这些东西,做好了以后,全在纸上,就跟ISO9000一样。这就需要有信息系统来作为支撑平台,来固化它们。
 
  我们要拿着更好的工具,用更好的科学方法来与对手竞争,这是一套体系,对企业是非常有价值的。那我们一个个来探讨,运营战略到底是什么呢?我们现在谈运营战略,首先有一种战略叫成本领先战略,我们的产品就是便宜,我不和你比质量,我就是比你便宜。这样你就要找各种工具来降低成本,有效的供应链管理,产供销,产品标准化,流程标准化,这样才能降低成本,这是。第二个就是差异化,我不和你比成本,我就是和你不同,我的质量就是比你好。比如说德国一些产品,它根本不和你讲价,它就是质量比你好。还有一个,就是我比你速度快,你要十天,我两天,差异化就这样出来了,第三个,客户聚焦战略,我就是谈客户化定制,个性化,就像戴尔电脑也是定制的,就是锁定我的目标市场,哪怕价钱高也无所谓,成本高也无所谓。但是这样对你的要求也非常高,你的产品,你的人员,你的管理,要求都要非常高。所以说,这三种战略我们企业都要考虑,你到底追求哪种?有的人说,这些战略我都有,那也没有关系,你在企业的生命周期的不同阶段采用的战略是有侧重点的。如成长期的时候,成熟期的时候,都是不一样的,你要清楚你的企业到底处在周期的什么阶段。
 
  好,那么现在我们回过来看企业,我们制造企业的竞争优势在哪里?我们创新型企业,你的竞争优势是创新吗?是质量吗?是服务吗?我还可以考虑我的核心竞争力是可靠交货,交货周期短等,你可能是1个月交货,而我是5天,交货周期对我们制造企业来说非常重要。因为我们企业面临的供应链环境比国外要复杂多了,人为的因素啊,市场的环境啊,都是有影响的。现在谈制造策略,制造策略有四种,个是按定单设计,不仅是零库存,还是零图纸。就是说,客户明确需要了,我再给你设计,像大型的产品如飞机,还有是新产品,新模具等都会采取这样模式。还有一个就是按订单生产,现在很多中小企业都是按单生产,第三种按单装配,接了订单以后先把它装起来,戴尔电脑现在很快,实际上它已经是模块化了。还有一种是面向库存生产,没有定单我也生产,主要是按预测计划生产,早在80年代90年代很多都是预测生产,我能预测到未来,到现在谁敢这么说呢?我们做预测60%准确都已经很不错了,但是面向库存生产也是一种模式,那么这些东西你说哪个策略好呢?也没有好,各有利弊,根据你不同的情况要选定它。还有一问,你们企业现在是这四个里面哪一个呢?有的企业说四种模式我都有,是的,不同的产品选取不同的策略。
 
  前面谈到过企业的生命周期,现在谈到的是产品的生命周期,所以说我们咨询主要就是说这些,你选择什么策略以后你才能讲下面,你的计划,你的物料管理,你的绩效管理,只有你选择了一个合理的策略,就会有很好的运作了。我们生产管理者一定要知道你工厂采取哪些战略,你工厂的产品采取哪些策略?制造策略怎么定义呢?有没有一个理性的定义呢?就是你的生产时间P和你的销售需要时间D对比,因为你的生产周期一旦缩短了以后,根本不怕销售订单的接入和变化了。也就是说,生产时间P就是分子,生产时间要小于交货时间。P/D是否大于1,等于1,还是小于1。是企业竞争力的标志。所以通过这个率可以改善,采用不同的策略,这是一个方法。
 
  四种供应策略的方式各有利弊,面向订单设计,好处是库存有没有,零库存,我后来给它加了一个,零图纸,它图纸都没有,它没有设计,但是它什么不好呢?造一架飞机按单设计,开发新产品等。尤其是高科技企业和创新企业,它的好处是没有任何浪费,但是客户能否忍受我们的交货期,第二个是面向订单生产,它的交货期是不是短了一些呢?但是它有了一点库存,什么库存呢?就是原材料,非常难买的原材料,进口原材料,但是所有的加工,装配,运输,都是接单了以后我再运作。所有的加工生产都是按单做的,所以它的生产周期就短一些。面向订单装配,不光是原材料,把半成品也做好,定单来了以后就直接装配,产品库是零,但是它的交货期又短了一些,有的企业装配期是非常短的,它是组装生产线。后一个面向库存生产,这是交货速度快的,客户来定单,上午拿定单,下午就发货,因为你有库存,但是原材料,半成品,成品库全部积压,一旦没有定单,就全部浪费。是不是各有利弊呢?现在流行的是什么呢?面向订单装配,就是说我库存也留一点,但是我客户速度也要保证。所以ATO模式,按单组装,采取共用设计和模块化设计,如果你的产品能够做成模块化,你的装配特别快,按单装配是比较流行的,但是呢,我们现在中国大部分的中小型企业都是按单生产,没有办法啊,库存压力在那里啊,客户的压力在那里啊,我不敢乱动。我们中小型企业还是按单生产,现在特别多,难度特别大。好,这个我解释制造策略,各有利弊,它还应用在不同的产品上。不同的策略,产品重点也不同,供应链运作模式,产品编制的方法实际上也不同,面向订单生产的产品,面向定单装配的产品都不一样。
 
  那么下面看看什么叫生产计划运作模式呢?这个模式是美国APICS的一个标准,它有一个战略规划,销售运作计划,主生产计划,物料需求计划,然后呢,再做你的生产计划和销售运作计划的同时,要考虑你的资源,这个资源叫做厂房大型资源,那么主生产计划我这个月要做多少,下个月要做多少,你关键资源产能够不够呢?能力够不够呢?生产线能力够不够?接下来就是物料计划,要多少物料,什么物料,用多少,这些都要有计划。把生产定单下给车间,就是车间控制,车间管理,工序计划,质量管理,进度管理,批号管理,总称车间控制,你们看看你们对比一下,你们的企业里面应该都有,只是没有明确出来,生产计划有吧,采购计划……都有,只是没有系统化。做计划的时候肯定要考虑你的产能,但是有没有流程化,或者不规范,我们把它用这种规范的方式拎出来进行整理。那么我们计划管理体系,刚才前面讲过那么多的制造策略,比如说MTS,面向库存生产用什么计划模式呢?用预测和主计划,并做在BOM的产品层上。如果你是定单装配,我需要做预测和主计划,给谁做呢?给半成品,不给成品,做完了以后如半成品库,定单来了以后组装。按单生产的计划模式是销售订单一进来立刻展开计划,所有的生产计划,采购计划全部出来,并且三个单连在一起,甚至库存里都锁定分配给销售单。有的中小企业都采用这种方式,我的采购就是为了你这个客户。还有一个按定单设计,你接单了以后,先设计,边设计边计划生产,这叫并行工程。这里面的设计CAD或 PDM如果能够快速转移到我们的生产采用批量生产。从试制、小批量产,,到大量生产。这就需要PDM的接口了。
 
  不同的策略有不同的计划模式,都可以在ERP里面配置出来。所以我们加强这个运作咨询,加强这个服务都是为了明确,根据设定的制造策略,不同的计划管理体系,实际上就是不同的产品设置不同的策略,不同的策略设置不同的计划管理体系,这是串在一起。
 
  那么什么是生产控制模式呢?生产控制模式就是生产过程定单的跟踪方式设计,就是生产定单到车间里面,如何来控制呢?举个例子,如果你们车间里面有几百道工序,每道工序都要管理吗?你一定要有一个自动的数据采集系统,如果你靠人控制,那效率太低了。如果说像有一些光电产品,每一道工序都需要控制,这就一定要采用MES。物料控制模式,你的物料是领料式,还是推式,还是物料员送到车间,还是你把物料先放在车间?精益生产模式是叫零件超市,让工人直接去拿,拿了直接组装,这种就是不同的物料控制模式,实际上也是有利有弊,一定要根据你的现状,你的生产环境,你的生产策略,如果你不是精益管理模式,你把零件都放到车间,少了都不知道,所以还是要根据自己的实际情况,你领料的时候,你是按照订单领料,还是按照进度领料,你是一天领一次,还是一周领一次。库存控制也是要选择那些物料用年底盘点,还是月底盘点?哪些物料每天都盘呢?这叫循环盘点,如果我们的库存到了月底,才知道库存不准的话,那你每天依据的计划和管理数据都是不准,那损失多大。
 
  我们来看如何展现这种业务流程,这有一个总结构图,实现各种业务之间的业务关系,一定要划出一个价值流程,我们很多企业做改善的时候做局部的,我们叫盲人摸象,你局部优化不代表全局优化,你的流程是否合理呢?你的流程里面有没有浪费呢?我们谈精益生产里面的七个浪费,你的企业里面有没有?还有你的资源配置是否合理呢?展现的价值我也说明一下,我们这些流程,上头是主流程,还有一个模块级流程,给大家一个意思就是你的战略流程是什么?运作流程是什么?车间流程等等,由粗到细,这样才能分析得合理性,依据价值链里的结合制造策略和计划管理体系,设计自上而下的三级流程,这就是一个价值链。
 
  生产组织架构,这个组织架构很有意思,总经理下面就是设计,销售,车间,财务,采购,人力资源,生产中心,就是说我们能不能一下子转变到扁平型呢?你现在这个流程明显垂直型,大家一眼就能看出来这两种模式哪个好。根据业务流程优化的结果,明确部门的主要工作职责,依据公司的竞争优势,设计企业的组织模式,如果你们有机会建立新的工厂就好一些,传统的工厂很难改,为什么这样做呢?我们以前的组织架构不是在信息化的基础上建立的,有的企业在上ERP之前做了一些改善再来做,而有些企业没有做改善,所以肯定很痛苦,用ERP不满意的主要原因就是这个,所以我们也在反思这些问题。
 
  那么组织结构优化设计要点,是要承载战略,其次是聚焦落实,后是平稳过度。后面还有一个就是生产运营组织绩效,绩效里面我们要分析,企业的绩效是什么?肯定是股东大化,利益大化,每个部门有部门的指标,个人有个人的指标,也是分了三层,即指标,你的战略指标能不能落地啊?也是要考虑的,我在这里也多一句话了,实际上我们的指标也要考虑,你是按单生产模式,还是库存生产模式等另外的模式,不同的策略采用不同的指标,我们很多企业用指标也用得不好,主要原因就是没有分类,每一个人看的角度也不一样,如生产总监和财务总监需要的指标肯定侧重点不一样。所以我们通过运作咨询,给很多企业一旦定位好以后他就非常满意,还有员工定什么指标?所以说这个就是根据指标绩效来促进它,我们现在很多企业设定绩效了,反而使我们企业的效益降低。鞋业软件
 
  那么信息系统承载了管理体系,怎么承载的呢?首先是需求管理,其次是计划管理,下达主生产计划,物料需求计划,从采购到应付款是联系一起的,采购回来和应付款是一闭环。从生产,下单,入库,制造成本也是一个闭环,销售,发货,应收款是一闭环。它已经打破了我们传统职能流程分割,它是按照流程走的,只有信息化能够帮它运作。我们要利用ERP系统承载制造策略,计划体系,业务流程,绩效考核等生产运营管理体系,推动运营体系的落地。这时候上ERP你就非常清晰了,同时你也知道,ERP并不是万能的,有些地方能够发挥它的优势,有些地方并不适合它,这些你都非常清楚了,讲这么多以后,再说说运作咨询的范围。
 
  比如说,制造产品种类多,需要来源复杂,制造策略不清晰,生产组织困难的企业,还有生产计划管理复杂,库存多和停工时间长并存,生产部门难统一的协调,缺乏明确的业务流程,或业务流程没有经过系统性的优化,存在很多不增值的业务活动,部门隔阂大,业务效率不高,就是部门壁垒很高,高层和部门领导无法准确把握业务部门的整体运作效率,同时部门和员工与公司的目标不统一。还有就是希望用ERP工具提升制造企业的管理能力和效率的,就是说已经有企业用了ERP了,始终感觉到不满,不然就是没有感到ERP的好处,还有一种已经使用了ERP系统以后,但是依然存在以上管理瓶颈的制造企业。
 
  那么,运作咨询给客户带来了什么价值呢?就是帮助企业建立具有核心竞争力的运营管理与制造策略,并以此进行供应链管理的优化,有效支撑公司战略执行,通过重建物料计划和控制策略,帮助制造企业缩短市场相应周期,提高客户满意度。并通过ERP系统的承载,推进生产运营管理体系的落地。
 
  成功案例,我们大概看一下,是一个生产电饭煲的企业,搬入新厂后,实际产能只达到设计产能的50%,销售需求的达成率只有30%,客户肯定不满意,它也上了ERP的系统,但是效果不好,到底是怎么回事呢?我们建立了一个咨询小组去帮它解决问题。先做了长远计划,07年,建立新的生产环境,是硬件投资,08年强化技术管理,上了一个ERP系统,ERP系统可以说是财务物流控制起来了,然后是生产控制模块,后上新产品研发,准备明年提升成本管理,人力资源,建立技术中心,准备 2010年,推行精益生产,采用异地技术中心,发展目标就是精益生产,技术创新增加产品价值。
 
  它采取的就是我前面所说的那种模式,它成熟产品用按库存生产,标准组建用按单装配,每一个策略都采取了不同的生产方式,我们拿出来的只是一个框架。第二个就是建立一个运作流程体系,就是给它一套工厂的流程,我们验收的时候这个企业就说了,我们终于有了一个企业管理的圣经,就是他们有了一个依据和标竿了。如原来有很多的企业都忽视了一个部门,就是工业工程部,工业工程部干什么?合理化布局,工时预测,流程是否合理,这个非常重要。那么绩效考核,给它首先定义公司的关键结果领域KRA,然后再定义它的 KPI。运作咨询服务体系是一个循环的体系,并且是螺旋式上升,比如说你现在没有ERP,我们利用ERP提升,如果你已经有了鞋业ERP,我们会再造ERP价值,我们也在与时俱进,和优秀的客户一起合作。
 
  我们主要讲的是生产运作,那么我们实现精益管理也是渐进式策略:有定单驱动,计划管理,精益生产,供应链协同四个步骤,先做好财务管理、物流管理、生产订单管理、生产数据管理。进而使用MPS/MRP、CRP、工序计划、工序控制。再转向拉式生产,看板管理、单元一个流、消除浪费、拉式驱动、质量内建管理。后使整个供应链都协同在一起,建立供应商门户、客户门户、EDI、供应商计划、 VMI、多工厂规划、CTP/APS。终帮助制造企业实现快的速度,低的成本,好的质量满足客户需求。

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